Acerca de la dirección escolar

Una de las evidencias que cualquiera tiene que reconocer analizando los centros educativos en los últimos años es su cada vez mayor complejidad. La tendencia a desarrollar lo que se ha dado en llamar “autonomía de los centros” descansa en una función directiva que asume competencias de variado signo y que van en aumento.

Los colegios e institutos, sobre todo estos últimos, han sufrido una transformación que los ha convertido en unas instituciones complejas, difíciles y necesitadas de una revisión sobre el modelo organizativo.

Hay varias circunstancias que han dado lugar a que esto ocurra. Intentaremos exponerlas brevemente:

En primer lugar, la existencia de proyectos y planes que se han superpuesto a las tareas tradicionales de los centros educativos. Estos proyectos y planes tienen que ver con el currículum, con los recursos y estrategias, con la conciliación familiar, con la educación en valores, etc. En todos estos casos se trata de añadir nuevos elementos al proyecto educativo de los centros que, por supuesto, han creado una serie de tareas nuevas, además de personas que, al tenerse que encargar de los mismos, se han constituido en una red transversal.

Pero estos proyectos y planes no han influido únicamente en la enseñanza que se imparte a los alumnos o en la oferta educativa que el centro pone a disposición de la sociedad. También han dado lugar a un mayor trabajo organizativo, planificador y ejecutivo en el Equipo Directivo y, sobre todo, por su mayor responsabilidad, en las Direcciones escolares. Han generado una serie de dinámicas no siempre positivas, porque no todos los profesores están de acuerdo con la aplicación de determinados proyectos en los centros (aunque la aprobación del claustro sea la que haya dado luz verde a los mismos), porque ante el cambio siempre se producen resistencias.

Los proyectos y planes han generado más tareas, distintas tareas y, además, han supuesto una diferenciación entre los centros. No todos los centros son ya iguales. Todos no presentan la misma oferta. No es lo mismo un centro bilingüe o plurilingüe de otro que no lo es. Ni tampoco es lo mismo un centro con Plan de Apertura, con actividades extraescolares, con comedor o aula matinal, o un centro TIC, o un centro con certificación de Calidad. Generalmente, un proyecto trae consigo otras posibilidades, que se van expandiendo a partir del mismo. Por ejemplo, los centros bilingües han experimentado un notable incremento de los intercambios escolares (más tareas que realizar), de la formación en Idiomas del profesorado (que hay que tener en cuenta a la hora de programar las reuniones), de las licencias por estudios en el extranjero…

Aunque hay una gran diferencia entre unos proyectos y otros en función de conceptos tales como las horas de dedicación lectiva del coordinador (prefiero llamarlo así y no usar el término que no comparto de “reducción horaria”), la duración (algunos son permanentes y otros tienen fijado un límite temporal), todos los proyectos originan cambios en los centros, cambios que hay que vertebrar e integrar en la vida diaria, de forma que no se superpongan, sino que formen parte de la misma.

La segunda circunstancia que quiero señalar aquí tiene que ver con el sistema de gestión que ha sufrido importantes transformaciones con el uso de las nuevas tecnologías. En Andalucía, por ejemplo, que es el territorio que más conozco, antes del SÉNECA, cada centro educativo utilizaba el modo que consideraba oportuno a la hora de generar los documentos que se consideraban oficiales e imprescindibles. Muchos centros reducían estos documentos a la mínima expresión, las actas de calificaciones y poco más. Sin embargo, este sistema informático, implantado en todos los centros andaluces sostenidos con fondos públicos, ha dado lugar, por una parte, a una unificación de los modelos de gestión y, por otro, a una mayor complejidad de dichos modelos.

La tercera cuestión tiene que ver con la asunción de responsabilidades por parte del Director. Estas responsabilidades tienen que ver, en primer lugar, con la gestión económica, las inversiones y las obras. Los vericuetos legales por los que hay que transitar con ocasión de la licitación o puesta en práctica de obras menores, de adquisición de materiales y equipamientos, han sido otras circunstancias que conviene añadir a la complejidad de los centros educativos que hemos enunciado al principio de este escrito. Este aumento de responsabilidades está, además, en relación con el hecho de que otras instituciones han dejado de realizar algunos procesos que eran antes de su responsabilidad, por ejemplo, la gestión de las becas, ahora en nuestras manos, o la de la Selectividad. Esto ha dado lugar a que las secretarías de los centros estén en permanente estado de alerta, en una situación muy distinta a la de hace unos años, cuando había momentos de gran nivel de trabajo y otros más tranquilos. En estos momentos, no hay ningún momento en los que el trabajo no sea acuciante.

La función directiva es un elemento fundamental de la vida de los centros. Se precisa para ello un perfil de director mucho más formado, no solamente en aquello que tiene que ver directamente con la enseñanza, sino con la gestión de recursos humanos, el uso de los fondos económicos, el conocimiento de los aspectos técnicos de los distintos planes, proyectos y programas que se llevan a cabo, así como con la normativa y los esquemas organizativos más modernos y acordes con lo que la sociedad va demandando a la escuela. Ese perfil directivo exige una apuesta clara de las Administraciones Educativas por la formación de los directores y por una selección que valore a los mejores y potencie proyectos de actuación con continuidad y calidad para nuestros centros.

Copyright del artículo © Catalina León Benítez. Reservados todos los derechos.

Imagen superior: Stavros Sahtouris, CC

Caty León

Gaditana de nacimiento y crianza; trianera de vocación. Lectora y cinéfila. Profesora de Geografía e Historia y de Orientación Educativa. Directora del IES Néstor Almendros de Tomares (2001/2012). Como experta en organización escolar he publicado los libros La secretaría. Organización y funcionamiento y El centro educativo. Función directiva y áreas de trabajo, artículos en prensa (ABC: 12, 3, 4) y revistas especializadas, así como ponencias en cursos y jornadas.

En noviembre de 2009 recibí la medalla de oro al Mérito Educativo en Andalucía. En 2015 he obtenido el Premio “Antonio Domínguez Ortiz” por la coautoría del trabajo Usos educativos de la robótica. Una casa inteligente.

En el ámbito flamenco he publicado decenas de artículos en revistas como Sevilla Flamenca, El Olivo, Alboreá y Litoral, sobre el flamenco y las artes plásticas, la mujer y el flamenco, entre otras temáticas, así como varios libros, entre los que destacaría la primera incursión en la enseñanza escolar del flamenco, Didáctica del Flamenco, mi libro sobre El Flamenco en Cádiz y el ensayo biográfico Manolo Caracol. Cante y pasión (ver reseña en ABC), así como mi investigación sobre la Noticia histórica del flamenco en Triana. Conferencias, jornadas, jurados, cursos de formación, completan mi dedicación al flamenco. En 2015 he sido galardonada con el Premio de Honor “Flamenco en el aula” de la Consejería de Educación de la Junta de Andalucía.

Por último, la literatura es mi territorio menos público pero más sentido. Relatos, microrrelatos, cuentos, poemas y una novela inédita Tuyo es mi corazón. I Premio de Relatos sobre la mujer del Ayuntamiento de Tomares, en su primera edición. Premio de Cuentos Infantiles de EMASESA en 2015 por Hanna y la rosa del Cairo.

En mi blog Una isla de papel hay un poco de todo esto.

Sitio Web: unaisladepapeles.blogspot.com.es/

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